武汉大学质量发展战略研究院
学术动态
2010年第10期（总第106期）
武汉大学质量发展战略研究院编 2010年4月14日
2010年4月12日下午2：30，武汉大学质量发展战略研究院在院会议室举行了“产品召回与质量安全”国际论坛暨2010年第9期（总第90期）“珞珈质量双周学术论坛”，邀请香港恒生商学书院教授李天生教授、美国印第安纳大学芭芭拉·弗林教授分别作了《流程改进创新与变革管理》、《产品召回及其解决方法》的精彩演讲。现将本次论坛内容简要整理如下：
“产品召回与质量安全”国际论坛（之四）
李天生 香港恒生商学书院教授
报告题目：《流程改进创新与变革管理》
如果前面专家的报告是主菜的话，那么，我接下来给你们来一些dessert(甜点)，让你们轻松一下。这是20几年以前，我在美国Utah大学教书的时候，有个学生写了一个故事，叫《nobody》，很简单的英文故事，有四个人分别是everybody、somebody、anybody 和 nobody，他们有重要的工作要做，每个人（everybody）都想总有人（somebody）去做，任何人（anybody）也可以做，但是没有人（nobody）去做，领导（somebody）说：“你们应该把工作做完！”每个人（everybody）以为总有人（somebody）去做，但没有人（nobody）发现所有人(everybody)不会去做。 结果，在没有人(nobody)做了任何人(everybody)可以做得到的事情后，所有人就去责怪某个人（somebody）没去做。这在我们中文怎么讲？我们说一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，大抵如此。
上个世纪一开始的时候，效率的提高在于分工。今天中午在休息的时候，杨院长（湖北省标准化研究院院长杨建东）讲过，像中国的铁路，都是分段负责的，但是有些段路的中间，到底哪部分该谁负责有时难以划清，例如铁路太长，一部分人管一段，另外一部分人管另一段，但在区域界定上常常会发生权责不清的情况。同样，现在学校里面，就是你做Operation Management，我做Quantity Management，他做QC，统统分工，医术也是这样。功能组别，持续效率（continuous efficiency），但是大家还不会用它，所以就难吗发生错误。但是，没有 holistic view, 中国人说建木不建林，所以，这个reengineering的content，就是我们重新检测工作，把它整合起来。这个是holistic view。
今天我就多将讲故事。我家以前住在上水，我要在中山大学去上班，我有几种走路的做法：第一个是我走路走15分钟，到火车站，火车很准时，通常等5分钟，20分钟左右就到大学；另外一个选择，等5分钟等巴士，坐巴士50分钟可以到我的办公室去上班。现在就有一个问题是：我们如何改善它，缩短它的时间。假如缩短5分钟，我可以坐巴士，也是一种方法，其他的不改，假如我坐出租车，又省5分钟，最快最快我从家里坐出租车直接到学校需要15分钟，这个叫做渐进式的改善。
我现在请问各位，假如我们要把这个前置时间减到15分钟有没有办法？直升机可能吗？可能。10分钟呢？直升机就来不及，怎么办？不可能。用这些方法，叫incremental improvement，这是TQM，质量管理的精神，虽然质量管理（Quality Management）一般对质量管理的看法都是认为是渐进式的改善，理解都是这样。但是事实上质量管理没有反对说不可以用突破的方法。今天质量管理的错误，80%责备谁？不是责备一线的员工，是责备你的制度和领导、管理的人。20%才是operator’s mistake。的确是如此，所以，文献里面并没有反对突破的概念，但是，一般的理解，认为质量管理就是incremental improvement。
刚才讲可不可以把前置时间减到15分钟，有老师提议睡办公室，这确实也可能，但是，你不能天天睡办公室吧。有人又讲，那就搬家好了，搬家就是reengineering全面改革。这里的意思是说，假如我们要重新来过，我们就要思考什么是最好的方法。但是通常在企业整治里，我们都受限于我们现在投资的、我们已经知道的知识，不管是软件硬件，都不能轻易变革，这就是困难的地方。当然存在其他一些考虑，我刚开始说前置时间，但是有其他的dimension，来做performance management。
1993年，关于reengineering，有四个关键字，叫fundamental radical、dramatic cost、service speed 和dramatic improvement。质量管理还是有点贡献的，但是没有人敢improve the dramatic improvement，因为单独的不好使容易改进的，但是整体要一下改进是很困难的。这是一个哲学问题，假如我重新来过，我会怎么做？原来，radical，也是树的根本，其实两个都是根本，但是过程上也许我们认为是基奠，不是改进，不是A，也不是B，而是重新来过，假如成功的流程再造，它的improvement就是dramatic。
有一次我的一个同事讲道，说以前奥林匹克运动会中的跳高，以前人是跑过去用步跳的，第一个跑过去用背跳过去的，他那是就是reengineering。现在system方法不改变，有break through 的content，应该是reengineering，就是将潜力发挥到极致，但是它的对象是整个流程，跑步只是一个工具而已。
我们不讲IBM，因为我们今天主要讲汽车。但是其他的人可以看到，A就是在M这本里面，我就把他的流程画出来，这是一个account department，他的流程发生是因为purchasing department客户下订单，所给的一个critical order，供应商送货经过reception，就是收到的有一个文件进来，accounting department然后只要比较三个documents match，那就付钱，这很简单。但是，documents 不match, 也不知道文件摆在哪里，或者是上面的数字不对，来货不对，所以，keep这个department非常着急，当然是accounting 用多少人呢，flying to要用五百个人，现在他公司要引入早期的时候，improve生产力，quality, 什么意思，要裁减一百个人，在资本主义国家不管它的唯一的goal，它的目标，就是与中国不一样。我知道中国除了要当众的利润，更重要的是工厂，什么工厂招工设备对不对，就是一个社会与社会责任，但是在西方国家他不管这个，只要我能发展就好。这时候，他们买了M company的small proportion这个股票，他就跑到D，就跑到M去看，所以你们有没有accounting available，你们在Mazda company，虽然他的规模比较小，但是有多少人呢，不在用五百，M用一百，不到一百，不到五十，只用了五个人，five people，那很显然说，这不是你提高任何问题可以解决的问题。我们先不管reengineering，假如要提高生产力百分之二十，你要看这个issue，你要看这个问题，一定是质量，质量最容易，你现在要work harder faster，impossible对不对，这个是虐待劳工，不可以，但是假如你做的质量是不好的，我们怎么能知道质量做不好呢？前面冯蕾工程师跟我们分享了。你看美国一年花在质量上的成本是多少、欧洲花在质量上的成本是多少？包括他们所有的study，cost of quality是不是高的？所以，你可以先从质量下手，质量关的把握是很重要的，要做restructure有的时候是很困难的，可是提高质量，是不是goal-mind?国际企业做得越不好的这一块，它的潜力越大，最后他们怎么做的呢？假如说质量管理，做到20%，你要做，做不到dramatic，最后他用Goal parlous对付。早在35年前，我在台湾做Master degree的时候，台湾电力公司的会计处处长，是交大的校友，是一位女士，她说我们完全可以把我们的accounting system做好，但为什么不能做呢？Government wants to see the paper and evidence，所以不能go papers?但是，reengineering就可以改变了power structure。
在香港演讲，在台湾演讲，很多老总们觉得不舒服，不就是让机器自己来进行检查，你可以多一道手续，最后还把权力交给accounting payable department，但是它的工序已经完全简化了。在reengineering的文献里面，有大量的文献，各种各样的个案，用IT来reengineering，但是使用IT，不是sufficient conditions，也不是necessary conditions，有很多个案是不需要用IT都可以做到reengineering。最后，福特公司成功的提升了efficiency，从一百个员工减到了一百二十五块佣金的system。
对于质量管理来说，改革很重要。改革，一般来说是渐进式改善，它有个整合的架构图，是变革的脚步，是度、是战略、架构结构的改变。从经济来讲，一般是组织架构。渐进式改变结构不改变本质，只改革工作，减少错误的机会，是把企业的流程改变，进而开始慢慢改变它的项目。一般来说，我们讲运营管理、工商管理，看到的是一个工具，看见可以改善就改善。比如说维修做得好不好；比如，我们每次买个材料，我们很需要它，我们就把它改变。这种方式是改善企业流程的各种方法，但在质量管理里面，有一个很重要的因素，就是工序复杂。步骤太多的时候，交错越多，出错的机会越大，所以，假如企业流程改善的时候，你把交接点减少，出错的机会就越少，所以质量就会做得更好。
讲到这里，我想讲讲易经，谈谈易经与管理创新与变革之间的联系。易经，我学了三、四年，把八八六十四卦都背下来了。占卦，其实是预测的特殊情况。所谓预测，不疑不卦，你心里没有怀疑就不要去卦，因为你心里有怀疑，希望拿到更多的资讯帮你思考，所以才要去算卦。因此，周易是一个思考的东西。周易，是周而复始的意思，上面一个卦，下面一个卦，八八六十四卦，循环往复。我们现在说消息消息，消息怎么来呢？阳尧减少叫消，阴尧减少叫息，阴阳尧的变化就叫消息。九五之尊，阳尧叫九，阴尧叫五，是乾卦。在网上，阴阳，阳阴，阳阳，阴阴，在网上，阳阳阳，阴阴阴，所以以阳阳阳变第一，阴阴阴变第二，我现在用卜息先天八卦来卜一卦。两个数字，3和6，3是火，6是水，火水未济，未济是六十四卦中最后一卦，是说今天的事情没做完，今天的会没开完，所以很有意思。八八六十四卦，它有它的含义，一二三四五六七八有它的道理在。
我们再看，西方的大数学家莱多尼斯，是欧洲人，他到中国看到易经这个著作啊，他说太神奇了，看到坤卦喜欢的不得了。莱多尼斯死的时候，在他的坟墓上画了一个阴阳语。阴阳语不是自古以来就有的，是从宋朝开始有的。乾卦的乾是什么意思？乾就是太阳，这是代表太阳照在日晷上，上面的竹竿被照出来的影子，这个人字旁是农作物生长的情况。占卜的卜字有几种意思：一种是说竹竿照的影子，还有一种是说龟壳烤出来的裂纹，所以是代表预测的测。我比较喜欢看内地的电视剧，前段时间看到唐太宗有好几部，其中这一部是讲玄武门事变，房玄龄和杜如晦。房玄龄是主谋略，杜如晦做决定，玄武门事变前，房玄龄拿着龟壳说，让我来占卜一下，杜如晦一脚把它踢翻说，已经要做的就不要卜，万一卜出来不好怎么办，最后玄武门事变还是成功了。
下面再看看看这几句。“鸿渐于干，小子厉有言，无咎。”意思是说，鸿鸟飞到岸边停下来，意思就是不要超越管理，要适度，假如你觉得是正确的你就应该服从。当然这个全部用鸿鸟来解释也有意思。鸿鸟怎么飞的？人字形，据说它是根据物理学原理——领头的鸟在前面飞的时候呢，后面就随行，它累了以后就往后面来，后面就补接到前面去，这样飞的话，要比单独飞的距离长1.5到2倍的距离，而且鸿鸟是对班鸥很忠心的。团队精神就可以体现，而且有个目标也说明了一点，就是向前走，你要做改革，有人批评，不要管他，继续你的方向。
“鸿渐于磐，饮食衎衎，吉。”意思就是，鸿鸟飞到磐石上，很快乐的又吃又喝，你占着中位，天时地利，又有资源，就是阴和阳都有支持，得到领导的支持又有资源，所以是吉。古人有两件大事，第一个就是战争，第二个就是结婚生子，传承生命。因此，易经里面把这两个作为大事情。“夫征不复”，就是说你资源一用出去就收不回来。从没有到有，从没有ISO9000到有ISO9000，大家对此很烦，但是ISO9000正在改进。“利御寇”，有人攻击你，虽然这是困难的，但是是抵抗敌人的攻击，不管是挖墙脚、扯后腿。
“鸿渐于木，或得其捔，无咎”：再往前飞就到了树木上休息，或得其捔是只大的枝头。
“鸿渐于陵，妇三岁不孕，终莫之胜，吉”：鸿鸟再往前飞，飞到高陵上，终莫之胜，不知道打仗谁打赢了。
“鸿渐于魁，其羽可用为仪，吉”：鸿鸟再往前飞，飞到终点，因为古人也不会追着鸿鸟跑，飞到云雾中去，把鸿鸟打下来，把它作为做仪式的工具。
在易经的讲解里面有这样一个字——服。服的意思就是诚信，很多事情问题很大，胆有诚意事情就好办。所以，通常在易经里面，你碰到这个服就是好的。卦辞是周文王写的，爻辞是谁写的呢？传说是周公旦写的，周文王的儿子写的。这是一个吉卦，当了九五之尊，“大人古变位哉”？大人是什么人？大人是指领导，是指我们的院长，是领导。“大人古变”的意思，所有的改革要清清楚楚，就怕是变来变去，做来做去也不晓得，左右摇摆，这是最麻烦的事情。你要有威信，让人家诚信，应该是不变的。易经的精神最怕亢，“亢龙有悔”，这是武侠小说里的招式。在私下没有准备好，就不要做。“见龙在野”，就是说像大学生刚刚才毕业，要多向老师请教，立见大野。
“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。或跃在渊”。“或”是什么意思？《文言》曰：“或之者，疑之也。”“或”与“惑”同义，为疑惑、困惑的意思。疑惑，并非完全是坏事，因为有疑才会有悟。古人云：“小疑小悟，大疑大悟，不疑不悟。”通过疑能得到悟，这也是一件好事。所以有疑惑就有思考，有思考就证明有头脑，头脑清醒，就能审时度势，当进则进，当退则退，当跃则跃，当“在渊”时便“在渊”。看自己有没有能力跳，没有能力就先好好做事。”亢龙有悔“，易经告诉我们，做到最好，但不要过头。
芭芭拉·弗林 美国印第安纳大学教授
报告题目：《产品召回及其解决方法》
大家好，今天我想为各位讲讲美国的产品召回制度。在这两天，我在武汉大学质量院参加这样一个关于产品召回的学术论坛，听了许多专家、学者的演讲，下面我介绍一下美国的产品召回制度，包括汽车、玩具等一系列的召回制度。
先看看什么是产品召回。首先，对用户而言，产品是会产生伤害危机的，这个情况如今在美国很频繁，它有几个特征。第一，产品的安全问题越来越复杂，但缺乏对产品安全作严格规范的相关法规，国会只好控制产品的标准；第二，我们的消费更加苛刻，像现在美国的儿童玩具，家长为了对保护孩子安全，会亲自检查玩具是否存在有毒等诸类质量问题；第三，产品召回日趋平常化。
那么，为什么要召回呢？在美国，消费者是非差强势的，对产品生产方来说，如果这个产品存在质量问题，他首先想到的不是召回，那么，强势的消费者就会选择起诉他，对于一个公司来说，起诉的失败会带来上千万甚至是上亿美元的罚款。因此，在这种情况下，他们选择召回是很划算的。另外，召回还有一个成本的问题。任何一个产品，当它需要召回的时候，这说明它存在一个伤害的风险，在这个时候通过召回它可以防止消费者受到伤害。消费者受到伤害对企业是一个负面影响，企业选择召回相当于把负面影响转变成正面影响了。召回它有很多成本，可以分成直接成本和间接成本。直接成本主要是召回的这个产品需要更换部件，像丰田汽车需要返厂更换部件。至于间接成本，消费者使用这个产品的时候受到的伤害，不管是人身伤害还是财产伤害，产商都需要予以赔偿，这些就是间接成本。虽然这类间接成本不一定有，但有时候它的损失比直接成本还大。第一，它会损害品牌形象，使企业声誉受到影响。像这次的丰田汽车召回事件，很多人都说再也不买这个品牌的汽车了，这样的损失就非常庞大。第二，它会降低消费者对这个产商的信任。
一般来说，召回有两种，一个是强制性召回，另一个是企业主动召回。在美国，共有5个机构来承担产品召回的责任，包括消费者产品安全委员会（CPSC）、美国高速公路安全管理局（NHTSA）、食品安全与监管局（FSIS）、食品与药品管理局（FDA）、环保署（EPA）、海防警卫队（US Coast Guard)等，虽然他们的机关各不相同，但一起组成联邦机构共同处理召回事宜、共同承担应有的责任。在这里我向大家介绍一些这些机构。以美国高速公路安全管理局（NHTSA）为例。这个机构主管美国交通安全，包括机动车辆安全，从1966年开始实施汽车召回至今，已经召回了许多车辆，还包括与机动车相关的许多仪器设备的召回。它负责召回的机动车辆主要是一些存在安全缺陷的车辆，再就是没有获得联邦相关标准的车辆。依照美国交通部与政府通过的交通安全法案，这个机构有这些的职能：（1）设立联邦的机动车辆和相关仪器设备的年限；（2）制定机动车辆和相关仪器设备的相关标准；（3）调查机动车辆可能存在的安全隐患。
