武汉大学质量发展战略研究院
学术动态
2009年第8期（总第53期）
武汉大学质量发展战略研究院编 2009年3月19日
3月19日上午8：30，武汉大学质量发展战略研究院受邀在襄樊水上报告厅举行2009年第8期（总第40期）珞珈质量双周学术论坛。论坛邀请美国质量学会前主席罗纳德·阿特金森作“质量与财务压力”的专题演讲。论坛的与会企业负责人和专业人士与阿特金森进行了热烈与深入的探讨。以下是论坛的主要内容：
质量与财务压力
主讲人：前美国质量学会主席 罗纳德·阿特金森先生
阿特金森先生首先介绍了ASQ和鲍德里奇质量奖，然后为与会者带来了他们更为关注和感兴趣的“质量成本”——COQ这个话题。
阿特金森先生首先从纯财务的角度分析得出：当企业不能创造有质量产品与服务时，它将付出“浪费与无效率、返工、召回和保修”等相关的成本。其中，召回是对企业最直接最明显的成本影响，而保修对于企业与顾客来说也都是成本。因此可以看出，创造没有质量的产品与服务，在使用中一旦发现缺陷，都将给与消费者极其负面的印象，这对潜在收益的影响是无法估算的。期间阿特金森先生还举了汽车售后服务的例子来证明质量成本之巨。
阿特金森先生随后就质量成本的影响进行了详细的阐述。从影响的顶线到底线划分，可以将产生影响的成本分为：外部故障、内部故障、鉴定和预防。具体来说，外部故障主要是由外部顾客识别出不合格（如在材料运送或交付）时，由此产生的投诉、补贴和保证；内部故障是由内部顾客检测到不合格（在运送或交付前被发现）时，由此产生的返工费、加班费、超量库存（仓储成本）和补贴（价格让步）；鉴定是测量、评估或审核等为保证产品或服务一致性所产生的相关成本，主要表现为进入、过程中以及最后检查与测试和质量审核；预防是为预防劣质产品或服务而特别设计的活动，包括SPC（statistical process control）、质量计划、新供应商评语和质量改进会议。由此，将产生顾客失去信心、很少有新顾客及更不会被其他竞争品牌的顾客转而选择等影响，进而又产生质量维护的成本。
一、了解到如此巨大的质量成本的存在，就必须执行相关的控制。质量成本的控制涉及到执行层（战略的批准与支持）、运作层（管理与移除障碍建议改进）、功能层（实施收集并汇总数据建议改进并实现改变）。从涉及到的层级，可以看出企业需要至上而下的分段配合实施质量成本控制。这样，如何去实施这些控制，就显得极为重要了。对此，阿特金森先生接着对质量成本控制的方法和步骤进行了详细的介绍。
质量成本控制的方法可以缩写成一个PDSA的循环，具体来说就是：P（Plan）策划-支持，确定指标；D（Do）实施-培训，实施、收集数据；S（Study）研究-评价数据和COQ过程；A（Act）处置-产品/过程和COQ过程改进。掌握了这样的一些质量成本控制方法，企业就可以依照以下步骤进行COQ的控制了。
1﹑从货币的角度,让管理层接触到所有可能得到的数据。
让核心团队理解COQ，如什么是COQ，限制条件有哪些，以及为什么要实施COQ。还需准备公司提案，用已知数据来量化COQ的数据，向管理层解释COQ，向最高管理层提交提案，获得批准并分配资源。
2﹑提议组建一个跨职能委员会。
衡量COQ的委员会需有来自管理层的注意，有来自各主要职能部门的代表。此外，委员会不为COQ负责。质量成本是由组织产生的，委员会的目的是开发一个衡量成本的系统。委员会也需要理解COQ，对其进行培训，使其知道什么是COQ，限制条件有哪些，以及为什么要实施COQ。
3﹑列出一个适合本组织的质量成本清单。
列出成本清单，理解分类决定哪些应该包括在COQ中（比如说，顾客需要的是检查鉴定还是业务成本），但也不要被分类限制住。
4、让高层管理者批准此清单，并指定资源与时间线
二、对从整体水平上来说哪些需要测量的认同是非常关键的。让高层管理者分配职责，包括一个管理竞赛。让管理层确定一个先行的实验点，确定报告频率（最少是月报）和格式（报告什么）。
1、收集、总结并分析数据，提出改进计划来移除那些根本原因
对员工采取恰当的培训，了解员工参与的情况和财务分类改变的数据。基于财务、商业目标、COQ分类和运行区段，以管理的视角总结数据。跨职能分析，以确定总体系统图景。有些项目就像停止做某些事一样简单，而有些则更复杂。因此，分析是项目选择的关键，也更需要跨职能分析和项目清单提案。
2﹑仔细选择一个改进项目，并应用现代的问题解决工具来实施
三﹑在COQ控制中，跨职能分析和认可同意是实验项目选择的关键。所以试验改进的部门必须是希望有所改变的、管理便捷的、有规模增益的，且必须在项目和部门上取得一致的意见。在实施过程中，使用存在的改进过程。
对研究进行评审并选择另外的项目。
这是一个长期、持续的过程，所以将之纳入标准管理月报的一部分会比较好。这些分析会揭示那些需要解决的模式变化，基本标准也会随着时间的推移而变化。
2、最后需要注意以上步骤对于单一的部门来说是很好的起点。如果运用于更多的部门，产品和部门的多样性都会增加其实施的复杂程度。
在对质量与财务压力进行了一个总体介绍和大体勾勒后，阿特金森先生总结到：质量能为企业全方位的目标产生贡献；COQ也是衡量一个组织质量的财务影响力的途径之一；在一个大型的国际组织内实施COQ系统是困难和复杂的，可一旦实施成功，它将提供很高的回报。质量不是免费的，管理好它，它将有很好的资产回报率。
阿特金森先生完成演讲后，武汉大学质量发展战略研究院程虹院长做总结发言：
今天的演讲阿特金森先生给我们带来的一个重要的信息是，质量有利于成本的降低。这对于我们在座的各位来说，可能还没有切实的体会，可对于美国人来说，这个体会就很深刻，因为他们所面临的成本压力很大，劳动力成本等等一些固定成本也非常巨大，所以从质量控制出来的成本对于他们来说非常的重要。因此，对于我们中国的企业，要想度过这个金融危机，无非是两种路径。第一是顾客满意，第二是用尽可能低的成本让顾客满意。刚才我们所提的问题里有一个衡量标准的问题。上面说到在市场上，顾客在不断提出新的要求，而我们企业内部的质量管理和质量标准却没有跟上这个变化，这点是非常正常的，这就是质量问题，这就是需要运用质量成本的概念来解决的一个问题。刚刚阿特金森先生所强调的质量成本的前提是顾客满意，而我们有些产品实际上投入了很多功能，或者说是所谓的质量投入，但是顾客却是不满意的。这里在座的东风公司的老总曾经跟我说过，日产公司给他们带来的最大的收获是先进的质量管理方法，那就是基于顾客满意的质量管理方法。我们谈质量成本，同样需要标准。质量成本是没有止境的，就像刚才所说的，质量改进成本比质量成本本身还高，其核心问题就是没有真正找到顾客满意的地方，现行的只是就质量部门本身的成本来谈成本，所以说质量要纳入我们整体的战略系统当中。阿特金森先生今天实际上提出了一个概念，如果湖北的汽车产业能够学习、理解、应用甚至创新，那对企业将是非常重要的。阿特金森先生今天给我们带来了一个非常好的、有启发性的、有创意的演讲，是可以用我们的市长和秘书长这个上午的完整聆听来诠释的。因为我们知道，在中国一个城市的市长是非常的繁忙的，所以可以看出质量成本不但对企业有用，对政府也是非常有用的。我们的政府现在是既要建设一个廉洁的政府，也要建设一个廉价的政府，而一个廉价的政府，是需要一个优秀的质量成本进行管理的。最后，让我们以热烈的掌声感谢阿特金森先生给我们带来的精彩演讲。
（华振南整理，未经主讲人审阅）
