武汉大学质量发展战略研究院
学术动态
2010年第22期（总第118期）
武汉大学质量发展战略研究院编 2010年12月27日
2010年12月26日下午，我院在樱顶老外文楼209教室举行了2010年第20期（总第101期）“珞珈质量双周学术论坛”。本次论坛邀请到新西兰研究科学技术投资基金投资运营服务部经理姜丽萍作题为“项目经理——项目管理中的关键角色”的讲座。现将本次论坛内容整理如下：
项目经理——项目管理中的关键角色
主讲人：姜丽萍
主持人刘学元：
今天非常荣幸的请来了姜丽萍女士，她曾经供职于新西兰卫生部、新西兰国家统计局等部门，具有丰富的项目管理的经验。今天专门从新西兰过来，与大家交流她在项目管理上的经验。大家欢迎。
姜丽萍：
好，我也不太了解现在大学里面讲课是什么样的，今天就只是根据个人亲身经历和经验， 分享一下我在项目管理上的经验和感受。在我看来，虽然现在有各种各样的项目管理的方法，好像一说起来都是格式化，需要工具帮忙的那种。根据我的经验呢，项目管理还是需要实际操作和在过程中的总结。我想问一下大家，在座的各位有多少人认为自己有项目管理的经验？以后你们会发现，有很多人是不知不觉走上项目管理的。我就是这样。我最早是在国内工作，后来去了葛兰素史克中国香港地区任商务发展经理。我们也没有讲项目管理。后来在新西兰找工作，就想着怎么样整合一下自己以迎合当地的需求。看到有些公司的职位描述，对比我自己的工作经验，就发现，实际上我已经做了很多项目的管理。我认为各位将来回过头来也会发现自己已经在做项目管理的工作，有可能是一部分，有可能是某一个阶段。所以我认为项目管理，并不是特别需要高深知识、专业学习的。
今天要讲的主要是这么几大块。第一是项目管理过程模式。不管是IT项目还是工程项目，还是政府的各种以合作协调为主的项目，实际上都是有共性的。第二是讲一讲我作为一个项目经理在项目管理各个环节的作用，怎么样通过自己的影响去推动项目、完成项目。第三是项目经理的核心技能。不管做什么项目管理，其核心技能都是相同的。一个好的项目经理可以在很短的时间内，可以跨行业跨部门的运作不同的项目。但项目的经理是有自己的位置和局限性。第四个我就想讲一下项目经理自身的局限性。
项目管理过程模式首先就是要确定和组织项目，组织项目的管理团队和相关资源，第二是要规划项目，第三是要实施，最后是结束项目。今天我讲前两个部分。因为我觉得在前两个部分是核心，这个打好基础，实施才比较顺利。在这个过程中，是不断调整的，在实施中也有规划。随着项目的实施，其组织结构和管理人员都可能有调整。
在确定项目过程中，一个项目经理就是一个实施的角色、执行的角色。在新西兰或西方国家，通常是确定了一个组织、一个项目以后，确定项目资金等到位后，才确定项目经理。这样项目经理到位后就知道自己要干什么，大的框架是已经定好的，一般不会再去打乱这个框架。这个项目在实施过程中会有很多反复，有很多问题。这个时候项目经理就要发挥作用，需要做一些调整。所以项目经理的根本使命是怎么样去实施这个项目。
其实大家生活里面有很多项目管理的例子。比如说，要组织一个大型会议，就要确定是个什么规格的会议，资金是多少，要在哪些地方开会，订餐订车队、安排车队安排住宿，审核报告等，你就要确定这里面有哪些利益相关方及其利益、责任，谁是领导，谁掌握着钱。你意识到要害关键部门，要满足他们的工作职业需要。在这个过程中，项目经理要制定决策程序和规则，建立透明、有效、可持续的管理结构。在项目管理结构中，项目经理之上就有项目委员会、项目出资者、项目所有者等等。有时候，这三者是统一的。国家计委要制定一个五年规划，不可能自己拍脑门子决定，必须跟其他部门进行协调。项目委员会就是应该由重要部门的领导来组成。项目的出资者sponsor不一定是自己出资金，资金来源可能并不是明确的，所以有时候也叫项目的发起人。项目所有者通常位置是比较高的，从大方向去把握。但往往其下面要交给一个项目经理去实施负责。项目经理不能只靠个人的力量。聪明的项目经理是从各个部门要人，组成项目团队。团队中要有各个专业的人，才能真正实施项目的管理。项目管理组织结构里面还有个顾问团。这个里面的人一般来讲是有一定层次的，他们会提一些意见。但项目团队可以采纳，也可以不采纳，在合适的时间听取他们的意见。
给大家讲一个案例。我最近供职的一家投资机构，负责全国的工业、科研机构的投资的。一块人员由投资经理组成，负责投资项目；我们部门专门提供关系服务，项目风险追踪等，是一个执行部门。我们投资服务是需要一些工具的，电脑啊，财务系统，融资报告啊，都是我们管的。这个投资系统太庞大了。这个系统有个历史背景，很复杂。很多工作关系断掉了，人员也流失了，这其中有一个关键的总经理就有点霸道。这个项目又涉及到执行部门，涉及到使用这套系统的政府部门。所以我们接手时情况就很混乱。这个有点霸道的总经理把自己当为sponsor，实际上，没有人对他进行任命。而还有个真正的项目所有者实际是这套系统的所有者，但这个部门是新成立的，在项目成立时没有这个人，所以他也不在这个所有者里面。原来有的一个所有者根本不是做项目管理的，纯粹是搞业务关系的，但也稀里糊涂的进来了。项目经理实际上对项目投资系统管理进行更改，所以是要来自投资部门。所以就从外部找了个临时的人做项目经理。这里面还有很多复杂的人事关系。项目经理是it部门找来的，他们的关系很密切，IT经理的思维方式全是IT的，这个项目又是为了适合部门的需要。这使得IT经理本来是做支持的，结果实际上对项目产生了强有力的影响。更复杂的是，这个项目是一个大项目的一个部分，面临很大的政治压力。大家要认识到要花时间去了解项目背后的一些信息。这么一个混乱的一个情况，造成的结果是直接受影响者没有很多的发言权，产生了很多矛盾。
再有一个案例就是关于修正管理结构的决策程序。顾问团、项目出资者(发起人) B + A 、项目直接所有者、项目经理、项目团队：直接受项目影响利益方项目间接所有者委派代表IT之间的关系是这样的。这里就需要与项目“出资人”建立共识和理解，明确出资人的角色和责任。也就是要在高层中宣传推动项目并获得支持，清除来自组织内外的障碍，确保所需资源，与CEO和利益方高管进行有效的沟通，这一点对于涉及外方的项目尤为重要。在这个过程中还要应对不同类型的出资人。比如面对注重细节的技术型时，就需要遵循项目管理程序，做好家庭作业, 掌控提供信息的策略；面对战略粗放型，就需要弄清优势和风险，进行报告和沟通，明确重点，坚决要求，行动导向，行政辅助。此外，还需要处理与项目所有者的关系。项目日常运作(business operation)的决策人，就是上通下达者。有时，这个决策人就是项目出资人。他是项目经理的最重要的同盟、支持者，或这是项目经理的障碍。那么如何确保项目所用者的支持？就需要领导才能、个性，创造好的政治环境。通过PM的沟通来增进其对项目管理的了解。
讲一下项目经理与出资人的分工界限。出资人是实现项目的既定目标和组织战略。而项目经理需要做的就是，执行实施项目，帮助出资人了解项目，提供信息和建议，简化、帮助出资人的工作，降低其决策风险，帮助出资人“挣面子”。这个过称中需要项目经理不要越俎代庖，并适时反映问题、寻求帮助, 了解自己的局限性。
下面讲关于建设项目团队的案例。团队成员的作用和条件。团队成员的作用是利益相关方的代表、沟通和促进者，是项目实施者，单项任务的责任者，是领导的参谋建议者。在组建和管理有效的项目团队要主动争取目标成员与被动接受指定代表，进行多样化和优势组合，保持团队的稳定和连续性。建立团队内部的默契和诚实沟通，避免“意外”。这个过程中会有一些影响与妥协，团队也会产生一些或大或小的过错。
团队在处理各方利益需求和关系时，需要先了解利益相关方的利益预期，确定各方在项目管理中的位置和权利，认识利益方和自身的风险和局限。要换位思考，实现双赢。与各个利益方进行及时沟通，消除误解，解决争端。
项目经理在项目规划中起主导作用。这个作用主要表现在几个方面。一个是确定的主要内容，如目标、时间、组织结构、范畴，以及关联项目等。还需要对这些方面进行重点排序，做资源和预算，沟通各方，进行风险管理，拿出应变方案和管理(change management)方案，对各方面进行监督与评估。
所以我们说项目规划是项目经理成败的关键。这里没有定式的规划过程和方法。是自上而下还是自下而上？是广泛讨论还是“pick up brains”？是战略的还是技术的？是具体的还是粗略的？是尴尬的优越和完美的偏离？从某信息传播系统的战略规划中可以吸取一些教训。他们是自下而上为，违背了战略思维来源的规律。领导包揽了大小事宜，项目经理失去了控制权，导致了过程失控、工作低效，工作缺乏重点，也缺乏批评和纠正的机制。
正确的项目规划，首先就要掌控项目的范畴和目标。这里就涉及到如何处理利益相关者的要求，涉及对人的了解，明确 “nice to have”与“must have”，记录决策和审批的过程和结果，监控和避免项目膨胀。记录检测（documentation）就是要建立项目专用共享数据库，从项目规划到重大变更到重要信息的沟通到重大决策， 到重点利益方的意见和处理办法、结果、理由等，都需要进行记录。
由上，我们可以看到，项目经理一定要是强有力的执行者和实施者。项目经理的核心技能，首先是要具备战略思维，进行关系管理和传播沟通，会谈判，对项目进行规划和实施。同时还要进行团队建设和管理。还需要快速学习能力。学会变革管理 (change management)、风险管理、监测和评估等。
当然，项目经理也有遗憾和骄傲。比如受到了影响力和权力的制约，会发生妥协的结果与原则理念的冲突。尤其是在项目执行中，会遇到很多矛盾的凸现，需要建立比较好的关系。在特定的环境下，成功的项目经理会提供解决问题的最实际的方案，完成阶段性的使命，揭开项目管理的神秘面纱通用管理科学，具备综合领导才能，比如战略规划、战略实施、团队建设、判断决策、平衡关系、传播沟通的能力，比如谈判平衡、风险管理、处理危机、解决争端，监测评估的能力等等。
总而言之，优秀的项目经理是具有战略远见的实干家。
